Man sagt ihnen oft nach, sie seien hauptsächlich auf der Suche nach Selbstverwirklichung und Spaß im Job, auch wenn es auf Kosten der Karriere geht. Sie seien nicht sehr empfänglich für Boni und Firmenwagen. Sie wähnten sich ständig auf dem Sprung aufgrund der heutzutage üblichen befristeten Verträge, andererseits hätten sie so viele Chancen wie wenige Generationen vor ihnen.
Die Generation Y, also die zwischen 1980 und 2000 Geborenen, gilt im Job als ein wenig querköpfig und abgeklärt. Was erwarten die Yler eigentlich vom Berufsleben, sehen sie diesen Begriff schon als Widerspruch? Was wollen sie also von ihrem Beruf, von ihrem Leben? Und wie fänden sie es wohl, als „Young Professionals“ bezeichnet zu werden?
Unlängst veröffentlichte die FAZ ein Generation Y-ABC mit dem Titel „Freizeit als Statussymbol“. Es sollte helfen, die jungen/ künftigen Arbeitnehmer besser zu entschlüsseln und Personalchefs ihre Denkweise näherzubringen. Die Karriereerwartungen der Generation Y beschreibt die FAZ dabei wie folgt: „Als das charakteristische Merkmal der Generation Y gilt ihr mangelnder Wille zum Aufstieg. Karriere? Jahrelang schuften, Überstunden schieben, die Familie kaum sehen, Urlaube abbrechen, um zu einem wichtigen Projekt zu eilen, alles in der vagen Hoffnung, sich auf der Karriereleiter nach oben zu dienen? Nein, danke, sagen sich viele Berufseinsteiger.“
Eine Generation von Karriereverweigerern also? Nicht unbedingt. Es sind einfach andere Dinge, die für die Yler zählen.
Generation Yler sind in einer Kultur des Lobes groß geworden, unterstützt durch aktive, engagierte Eltern, die, auch wenn sie ihrem Nachwuchs nicht immer eine intakte Familie bieten konnten, ihre Kinder mehr zum Mittelpunkt der Familie machten als dies jemals zuvor der Fall war. Dank der tatkräftigen, engagierten elterlichen Unterstützung mussten die wenigsten Yler wichtige Lebensentscheidungen ohne ihre Eltern treffen, die regelmäßige Bestätigung als wichtig für die Entwicklung ihrer Kinder ansahen. Viele Yler sind es daher gewohnt, oft und ausdrücklich klares Feedback zu bekommen und in sie betreffende Prozesse und Entscheidungen eingebunden zu werden. Sie suchen den Dialog, erwarten, nach ihrer Meinung gefragt zu werden. Und vermutlich sind sie auch daran gewöhnt zu hören, dass alles möglich und alles machbar ist.
Manche munkeln gar, die Yler hätten durch ihr starkes Sicherheitsnetz nicht gelernt, mit schwierigen Menschen und Situationen umzugehen und dies sei ein Grund für einen gewissen Mangel an Loyalität und kurze Arbeitsverhältnisse. Dabei darf eine wichtige Ambivalenz nicht vergessen werden: Die Yler haben aufgrund ihrer guten Ausbildung meist nicht nur viele Optionen auf dem Arbeitsmarkt, sie kennen auch oft keine andere Anstellungsform als den befristeten Vertrag.
Klingt sehr kompliziert. Wie also wirkt sich all das auf den Arbeitsalltag mit der Generation Y aus?Unterstützen Sie das Wertesystem der Yler
Zeigen Sie Bereitschaft, Individualität anzuerkennen und lassen Sie die Yler diese – in einem akzeptablen Rahmen – möglichst ausleben, auch wenn Ihnen das ab und an ein wenig albern vorkommen mag. Hören Sie sich ihre Meinungen an, beteiligen Sie sie, wo es sich anbietet, an Entscheidungsfindungsprozessen.
Flexibilität
Vielen Ylern ist die Work-Life-Balance extrem wichtig. Sie suchen flexible Arbeitsverhältnisse, die es ihnen erlauben, sich nach Erledigung ihrer Aufgaben ihren eigenen Interessen zu widmen. Dies kann bedeuten, Gleitzeit- oder Flexitime-Lösungen anzubieten, wo immer dies möglich ist. Finden Sie Kompromisse, mit denen beide Seiten leben können. Eine sture Anwesenheitspflicht ist nicht, was die meisten jüngeren Arbeitnehmer suchen.
Dialog und Transparenz
Wenn ein Yler seinen Job gut macht, sagen Sie es ihm. Wenn nicht, sagen Sie es ihm auch, ehrlich und nicht erst beim nächsten Personalgespräch. Und wenn Sie ihm Instruktionen geben, geben Sie klar zu verstehen, warum Sie dies tun, welche Werkzeuge und Ressourcen dafür zur Verfügung stehen und was das alles mit dem großen Ganzen zu tun hat. Bauen Sie eine Kultur des Dialogs auf. Sie haben es mit einer exzellent ausgebildeten, informierten Generation zu tun, die Anweisungen auch einmal hinterfragen und skeptisch sein kann, die mehr als ein kleines Rädchen in einem großen Gefüge sein will. Werten Sie das nicht automatisch als Infragestellen Ihrer Autorität.
Zugang zu Technologie
Es geht nicht unbedingt darum, Ihre Mitarbeiter mit den aktuellsten Smartphones auszustatten – Yler sind damit meist selbst schon bestens versorgt und interessieren sich wie gesagt auch wenig für derartige Incentives. Die meisten Yler sind als sogenannte digital natives mit Informationstechnologie aufgewachsen und sehr versiert im Umgang damit. Hier bietet sich eventuell sogar eine Möglichkeit, sie in einen Entscheidungsprozess zu involvieren und sich von ihnen beraten zu lassen. Eine Gelegenheit, ihr Zugehörigkeitsgefühl und ihre Loyalität zu stärken.
Bei all dem Potential, das in der Generation Y steckt, wird jedoch eine Gruppe innerhalb dieser Generation oft vergessen: Die der unterprivilegiert und bildungsfern Aufgewachsenen. Die Diskrepanz zwischen den digital natives und denen, die keinen Zugang zu modernen Technologien hatten und haben, wird längst als „digital divide“ bezeichnet. Die wahre Herausforderung für Politik und Wirtschaft wird immer darin liegen, diese sich stetig vergrößernde Lücke zu schließen.
Über die Autorin:
Barbara Haag ist Gründerin, Inhaberin und Geschäftsführerin der renommierten Unternehmensberatung kopfarbeit und entwickelte unter anderem das onlinebasierte Potenzialtool aHead. Zusammen mit ihren 30 Trainern und vier Mitarbeitern betreut sie an den Standorten München und Karlsruhe Fach- und Führungskräfte als Managementtrainerin und Businesscoach. Ihre Seminare und Workshops zu den Schwerpunkten Führung, Motivation, Konfliktmanagement und Potenzialentwicklung sind stark nachgefragt und oft lange im Voraus ausgebucht.
