Drei wichtige Tipps für Führungskräfte, damit Ihre Projektleiter erfolgreich werden können
Ein Projektleiter ist immer nur so gut, wie sein Umfeld. Manche Projektleiter hören das vielleicht nicht gerne, aber Rahmenbedingungen des Projektes und das Team spielen für erfolgreiche Projekte eine große Rolle in vielen Unternehmen.
Umso wichtiger für die Unternehmensleitung, hier die richtigen Voraussetzungen zu schaffen, so dass Projektleiter auch erfolgreich sein können.
1) Für den Nutzen des Projektes sorgen
»Machen Sie es einfach so, dass es funktioniert. Zieldefinition für Projekte? Halten Sie mich nicht mit Wortklaubereien auf. Alle wissen, was zu tun ist.« Solche Sätze von Projekt-Auftraggebern sind es, die die einen zum Lachen und die anderen zum Weinen bringen. Projektmanagement ist zum großen Teil Kommunikation und ob ein Projekt erfolgreich wird, bemisst sich meist an der Einschätzung der Nutznießer. Der Auftraggeber des Projektes, und das ist oft die Geschäftsleitung des Unternehmens, ist dafür verantwortlich, dass es das richtige Projekt für das passende Problem ist.
Der Erfolg eines Projekts wird oft subjektiv bewertet – und natürlich auch so ausgedrückt. Projekte werden von Menschen gemacht und Menschen entscheiden über deren Erfolg. Die Nutznießer des Projekts haben oft Erwartungen, die unklar ausgesprochen werden und selten genau abgefragt werden. Oft kommt die Überraschung am Ende des Projektes on Form von Feststellungen wie „das habe ich mir aber ganz anders vorgestellt…“ Manches kann sich im Nachhinein für die Anwender und Nutznießer des Projektes als wunderbar nützlich herausstellen. Im schlimmsten Fall erweise es sich jedoch als Fehlinvestition. Wie der Erfolg aussehen wird, hängt nicht zuletzt vom klar definierten Nutzen des Projektes ab.
Sicher geht es in Projekten um harte Fakten, jedoch auch und vor allem um deren Bewertung. Ein Gradmesser, wie es um den Projekterfolg bestellt ist, sind die Geschichten, die am Rande erzählt werden. Sind es Witze, die über das Projekt gerissen werden, oder wird mit dem Projektteam gemeinsam gelacht? Wird dem Projektteam ein Fehler verziehen oder wird es hart zur Rechenschaft gezogen? Fehler in Projekten kommen vor, manche wären vermeidbar gewesen, andere nicht. Im Unternehmen kursieren im Laufe eines Projekts eine Reihe von Geschichten, in denen viel Know How über das ganz spezielle Projektmanagement Ihres Unternehmens versteckt ist. Nutzen Sie diese Quelle, um zu erfahren, wie es um die Projekte Ihres Unternehmens wirklich steht. Ihre Projektleiter kennen diese Quelle bestimmt.
2) Stellen Sie sich auf Risiken ein, aber halten Sie sich raus
Irgendetwas geht immer schief. Was wie eine Alltagsweisheit klingt, ist die Erfahrung vieler Projektleiter. Probleme sind nicht die Ausnahme, sie sind die Regel im Projektmanagement. Wäre ein Projekt einfach und routiniert abzuarbeiten, wäre es kein Projekt, sondern irgendetwas anderes, ein Arbeitsauftrag vielleicht. Warum führen Unternehmen Projekte durch, wenn sie doch nur Probleme bereiten? Nun, da ist eine einmalige Aufgabe, die gelöst werden will. Dann wird es ein Projekt.
Ein Projekt, das man in fast jedem Unternehmen kennt, ist der Büroumzug. Eigentlich ist alles klar, der Termin ist fixiert, alle Beteiligten wissen Bescheid (wirklich alle?), die Techniker wissen, wann die Com- puter abzuholen und wo sie wieder aufzubauen sind. (Der Chef-Techniker ist informiert, weiß die Mannschaft auch Bescheid?) Der Abteilungsleiter hat neue Büromöbel ausgesucht, die natürlich pünktlich geliefert werden. (Ganz pünktlich und in der richtigen Farbe und der benötigten Menge?)
Dann ist alles vorbereitet. Am Tag des Umzugs stellt sich heraus, dass jemand vergessen hat, den Archivraum aufzuschließen und 20 Regale voll mit alten, aber wichtigen Unterlagen nicht verpackt werden können. »Wir wollten doch ab sofort alles elektronisch archivieren?«, lautet die erstaunte Antwort gegenüber dem entnervten Projektleiter. Bevor dessen Stresslevel über Gebühr ansteigt, findet sich der Schlüssel zum Archivraum und auch spontan ein Team, das mit anpackt. Das Archiv kann gerettet werden. Zum Schluss ist der Umzug irgendwie geschafft, das Archiv kommt nach. Bis die neuen Möbel tatsächlich da sind, wird improvisiert. Über die falsche Farbe der Möbel sehen alle großzügig hinweg. Eine nette Seele hat gleich die Kaffeemaschine in Betrieb genommen und den ersten Kaffee aus der eigenen Tasche bezahlt. Der Chef gibt einen aus, weil trotz allem der Telefonanschluss sofort funktioniert und wenigstens einige Computer am richtigen Ort aufgebaut wurden. So oder ähnlich kann das ablaufen.
Risikomanagement heiß nichts anderes, als dass das Projektteam mit Unvorhergesehenem und Überraschungen umgehen können muss. Andernfalls wäre es kein Projekt. Das heißt aber auch, dass der Chef des Projektleiters sich daran gewöhnen muss, dass nicht immer alles so wie geplant abläuft. Machen Sie sich im Projekt auf Überraschungen gefasst, sie kommen sowieso. Und lassen Sie Ihrem Projektleiter genügend Handlungs- und Entscheidungsspielraum, um reagieren zu können. Nur wenn eine Entscheidung den vereinbarten Projektrahmen sprengt, ist der Auftraggeber des Projektes und Sie als Führungskraft gefragt. Dann müssen Sie sogar unterstützen. Bringen Sie Ihren Projektleitern vertrauen entgegen und ermutigen Sie sie, selbständig zu handeln und zu entscheiden, wann sie Unterstützung von Ihnen brauchen.
3) Geben Sie sich die Möglichkeit, aus Fehlern zu lernen und Nutzen zu ziehen
Nach dem Umzug stellt man fest, dass gemeinsames Möbelrücken ein Team erstaunlich gut zusammenschweißen kann und dass der eine oder andere Kollege unerwartet ganz neue Talente zeigte. Gemeinsam gelöste Probleme machen ein Team stark. Auch wenn ein Problem im ersten Moment mehr als ärgerlich ist und das Projekt ungeplant aufgehalten hat, kann das Team zum Schluss über Missgeschicke gemeinsam lachen und es entstehen legendäre Anekdoten im Unternehmen. Erfahrene Führungskräfte wissen das und verlieren auch in kritischen Momenten nicht ihre Gelassenheit – und ihren Humor.
Humor ermöglicht es übrigens, Fehler in Projekten zu verzeihen. Er hilft dabei, nicht gleich in die Luft zu gehen, sondern gelassen nach anderen Standpunkten zu suchen, um die Situation zu bewerten. Bevor dem Auftraggeber vor Ärger über einen Fehler im Projekt der Kragen platzt, verschafft er sich mit einer gelassen- humorvollen Haltung Abstand zur Situation und kann dann unterstützen und konstruktiv nach einer Lösung suchen.
Ein mittelständisches deutsches Maschinenbauunternehmen entwickelte eine Maschine zur Holzverarbeitung erstmals für einen Kunden in Brasilien. Die Projektsprache war Englisch, um Sprachbarrieren zu minimieren. Der Kunde wollte zu der Maschine natürlich auch eine entsprechende Dokumentation für die Maschinenführer, Schichtleiter und Arbeiter im späteren Produktionsbetrieb.
Die Maschine wurde entwickelt, gebaut und dokumentiert, in Deutsch, Englisch und – als besonderes Extra erstellt und überreicht – in Spanisch. Niemand hatte an Portugiesisch gedacht. Der Fehler wurde erst bei der Auslieferung der Maschine bemerkt, im Gespräch mit dem Vorstand des Kunden. Das verzögerte die Inbetriebnahme der Anlage. Was zunächst wie ein Drama in der Auftragsklärung und Kundenkommunikation aussah, wurde zwischen Kunde und Lieferant eine Anekdote zur sprachlichen Vielfalt und für das Un- ternehmen der Eintritt in den spanischsprachigen Markt. Ursache dafür war, dass der Fehler zwar spät bemerkt und dann analysiert und behoben wurde, beide Seiten jedoch darauf verzichteten, nach einem Schuldigen zu suchen. Der Projektleiter hatte schließlich die Idee, den sprachlichen Fauxpas der Dokumentation in einen Vorteil zu verwandeln. Der Kunde hatte Niederlassungen in anderen Län- dern Südamerikas, was zu weiteren Projekten führte. Statt mit ra- scher Fehlerbehebung hätten Kunde und Lieferant viel Zeit mit ge- genseitiger Schuldzuweisung verbringen können und so den Erfolg des Projekts gefährdet.
Geben Sie Ihren Projektleitern Zeit zum Nachdenken. Das Projekt arbeitet eigenverantwortlich, also geben Sie dem Projektleiter einerseits so viel Verantwortung, wie er übernehmen kann – und keinesfalls mehr. Andererseits geben Sie ihm den Spielraum, im Rahmen des Projektes zu entscheiden. Selbstverständlich ergibt 3+4 = 7, da kann man so oft nachrechnen, wie man will. Allerdings tut das 5+2 auch. Denken Sie daran, oft gibt es mehr als einen Weg zum Ziel.
Natürlich war die Dokumentation in Spanisch statt in Portugiesisch ein Fehler, den das Projektteam verursacht hatte und der aus unerklärlichen Gründen erst bei der Abnahme der Anlage bemerkt wurde. Der Fehler brachte den Maschinenbauer und seinen Kunden aber auf die Idee, etwas für die Weiterbildung seiner Mitarbeiter in Fremdsprachen zu tun, was nicht nur der Verständigung untereinander zugutekam, sondern auch zu weiteren Projekten führte. Hier wurde ein Fehler zu einer gut genutzten Erfahrung.
Fazit:
1) Für den Nutzen des Projektes sind Sie als Führungskraft und Auftraggeber verantwortlich. Klären Sie als Auftraggeber des Projektes vor dem Projektstart, was damit erreicht werden soll.
2) Ein Projekt ohne Risiko gibt es nicht. Rechnen Sie damit, dass es nicht so läuft wie geplant. Und lassen Sie Raum für den Plan B.
3) Geben Sie Gelegenheit, aus Fehlern zu lernen. Das hilft Ihren Projektleitern spätestens beim nächsten Projekt.
Über die Autorin:
Sigrid Hauer ist gebürtige Münchnerin. Sie ist Expertin zum Thema Projektmanagement und Kommunikation im Projekt. Als Geschäftsführerin der EBH GmbH begleitet Projekte in der Kommunikation nach innen und außen.
Ihr Blog www.projektgeschichten.de ist in der Projektleiterszene etabliert. Als Autorin von Fachartikeln zum Thema Projektmanagement ist sie in verschiedenen Publikationen vertreten. Sie ist seit 2006 Mitglied der GSA, German Speakers Association und Trägerin der Presidents Award 2012 der GSA.
Als erfahrene Projektleiterin begleitet sie Projekte in der Kommunikation, und Wissensmanagement. Ihr besonderer Schwerpunkt ist die Kommunikation in Projekten und die strategische Ausrichtung von Projektorganisationen.
Die EBH GmbH berät seit 1988 namhafte Unternehmen in Führung und Projektmanagement. Gegründet 1988 in Konstanz am Bodensee ist das Unternehmen seit 2002 in München ansässig. Die EBH GmbH führt sowohl Trainings im Bereich Führung, Projektmanagement und Kommunikation durch, als auch Beratungsleistungen rund um Führung und Optimierung von verteilten Organisationen (Projektorganisationen). Wir begleiten unsere Projekte bei allen methodischen und kommunikativen Anforderungen. Unsere Trainer haben sowohl Trainingserfahrung als auch Erfahrung in der Beratung und im Management– wertvolles Praxis-KnowHow.
Die EBH GmbH verfügt über Erfahrungen in der Prozessentwicklung und Führungskräfte-Entwicklung. Auf dieser Basis entstand 2012 das Tool INSiRA® zur Messung der Stärke von Organisationen. Das Tool unterstützt Unternehmen in der strategischen Ausrichtung ihrer Organisationsstruktur und basiert auf dem Prinzip eines Reifegradmodells. INSiRA® ist eine neue Methode zur Analyse der Organisation in Unternehmen. In 3 Schritten werden neben technischen Abläufen auch qualitative Aspekte wie die Kommunikationsqualität sowie die Reaktionsfähigkeit bei Veränderungen ermittelt.
Bildnachweis: Christine Lietz, pixelio.de
